【OUE职业装·团服展】不久前，《纽约时报》对传奇时尚杂志《VOGUE》提出了一个灵魂拷问：“你存在的意义是什么？”

　　在“快”与“变”成为关键词的今天，传统时尚杂志竟“妄图”以每月更新一期的龟速，“引领”全球风尚。要知道，优衣库早就能做到每周更新款式，ZARA能一周两次上新款，中国跨境电商SHEIN甚至能每天上新1200个款式……

　　从“敏捷”这个角度来看，本该站在最前沿的时尚媒体，显然已经离整个服装产业的现实战场太远了。

　　与时尚媒体相反，服装工厂们位于这场速度之战的最前线，它们直面这场战争的残酷，转型改造、提速提效已经成为日后相当一段时间的主旋律，落后者面临被抛弃的命运。

　　我们走访了参加学院社群平台上汉帛、飞榴科技等一些正在努力引领服装产业升级的企业，聊了服装工厂的现实困境，听了大家正在探索的破题之法，在此将部分观察分享给你。

　　01

　　“牛鞭效应”的威力

　　在服装产业链中，上游是面辅料工厂，中游是成衣制造，下游是品牌端和销售端。***的“牛鞭效应”告诉我们，下游哪怕只动了一根毫毛，制造端都会抖三抖。

　　如今，品牌端和销售端正在发生巨变，相应地，制造端也要“地震”了。

　　归纳起来，两个趋势最为关键：

　　第一，新款服装的“保鲜期”大大缩短，品牌上新的频率越来越高，对个性化的追求推动小众设计师品牌大量崛起。

　　第二，“消库存”是服装产业永恒的主题。尤其是去年疫情期间，大批春夏季新品直接“熬成”库存，不少品牌经历裁员、关店甚至倒闭，比如拉夏贝尔，品牌方愈加谈库存色变，快速测试、按需生产成为重要诉求。

　　直接结果就是：服装制造转向小批量、多批次、快速交货的模式。

　　例如，原来一个季度生产10万件红色圆领衫的工厂，现在更可能同时接到要求7天内交货的500件红色圆领衫、500件蓝色方领衫、500件黄色开衫、500件绿色喇叭袖衬衫等多个小订单。

　　这种模式被业内简称为“小单快反”。目前制造端接到的小订单比例约占总体的70%，畅销款、基础款的大单只占30%。

　　对此，业内已有基本共识：未来订单需求的碎片化会愈演愈烈，小单快反不可避免将成为制造端的终局。

　　这一趋势对工厂的协同机制、生产方式都提出了新的要求：上游面料、辅料供应要稳定、多样，中游制造端的产线排布、人员分配要重新规划，下游品牌端、销售端、C端反馈信息要及时、准确。与此同时，这条链路的每个环节之间的连接都要非常通畅。

　　02

　　造衣者的尴尬

　　大厂难掉头，小厂不稳定

　　但是，对工厂来说，马上开始转接小单并不容易。

　　当前，中国服装工厂数量约有40万家，大工厂占5%～10%，其余都是规模在100人以下的中、小工厂。

　　大工厂过去一直走的是“大规模”和“批量生产”路线，一旦要解决小批量生产的订单，产线面临重新排布，不单代价高昂，工人也难以适应。

　　汉帛国际这样的跨国制衣集团，6年前曾关掉一个车间重新排布产线，进军柔性制造，一天要承担的经济损失高达上百万元。

　　还有大工厂接了小单以后，出现了工人离职潮。同一条产线上最多有十多个不同款式的衣服在同时制作，每一款都大不相同。产线上的工人觉得又累又麻烦，原先同一个款式可以重复做两个礼拜，熟练、方便，现在每天手头的活都变花样，厂里每天都有人提出离职。

　　而对于作坊式的小工厂来说，其中大部分不具备产线能力，一件衣服从头至尾很可能都由一个工人完成。

　　有些作坊可以接小订单，制作速度极快，能做到今天接单、明天出货，但这种速度往往以牺牲质量为前提。曾有A站、B站的UP主觉得制作一批简单的T恤不会出什么幺蛾子，就去淘宝找小工厂生产，结果成品质量很差，一是用的面料不好，二是工艺差，洗两次就坏。

　　要招工人？先排3公里长队

　　当下工厂面临的另一个普遍难题是招工难。

　　愿意在春节后返工的工人一年比一年少，今年广州甚至出现了工厂老板排三公里长队，等着工人挑选的奇特景象。

　　有经验的师傅老了，年轻人普遍不再愿意去工厂做“苦差事”，城市里送外卖一个月都有上万元收入，而在服装厂，每天从早八点做到晚八点，一个月只能休假1～2天，工资很可能还没外卖小哥多。

　　熟练工人难招，流失速度又快，工厂的生产速度和质量都会受到影响，还进一步拔高了工厂的劳动力成本。目前在中国江浙地区，一个普通产线工人每月工资至少6000元，熟练工人每月工资最少1万元；在越南，一个普通工人一个月工资只要2000元。

　　“中国有一半的工厂已经赚不到钱。但没办法，就算毛利极低也要硬着头皮做。”大单毛利越来越低，很多工厂为了维持运转，还是必须接单。

　　但大订单正在不断转移到劳动力成本更低的东南亚和非洲。到现在为止，依靠大单出货的制造业已经成为不少东南亚小国的经济支柱。

　　与此同时，100人规模以下的小工厂正在因为熟练工人断层而面临消亡。

　　这就导致，小订单常面临无人承接的窘境，很多工厂也方向不明，整个服装制造走向了“大单产能过剩”“小单供应不足”的尴尬境地。很多主播因为找不到合作的小单工厂，还是卖起了库存，对他们来说，库存变现来得更容易些，至少有相对稳定的质量和货源。

　　2019年，阿迪达斯宣布关闭智能工厂Speedfactory，将其鞋类产品生产重新转移到中国及越南两家工厂。

　　03

　　智能转型=硬件升级？

　　在“提速”“提效”两把刀的逼迫之下，不少工厂迫切希望借助“智能”的力量来改变窘境。

　　提到“智能”两个字，大多数人的第一反应是：用机器人代替人。接下来就是疑惑三连问：前期投入会不会很大？***会不会很高？什么时候才能回本赚钱？

　　产生这种疑惑无可厚非。

　　某江苏制衣工厂在美国建设了由330台机器人构成的全自动化制衣工厂，总共耗资2000万美元，折合***约1.3亿元。而这样的投入，只能做相对标准化的T恤生产，供给大品牌的大订单。

　　2017、2018年，***运动品牌阿迪达斯分别在美国、德国建立全自动化工厂。工厂完全使用机器人作业，能省下70%的人力成本，不但效率相当高、产能非常大，而且定制能力很强，开厂时阿迪达斯相关负责人拍着胸脯说：工厂能被广泛用于补足限量、缺货鞋款库存。然而三年以后，这两家被寄予厚望的全自动工厂关掉了，原因简单来说是：既没有满足产能需求，也没办法平衡掉维护机器人和运输货物的成本。

　　资金雄厚的大厂为机器人烧钱三年，还能停下来、喘口气，再转变方向，普通工厂哪能承受得起这种损失？

　　除了机器人之外，服装工厂的“吊挂系统”也是比较热门的智能硬件。

　　2019年前后，很多老板觉得只要工厂里长出了“吊挂机器”就是智能化了，结果发现还是不行。

　　一是投入很大，国内一条产线装吊挂动辄几十万，国外设备动辄几百万，不少企业投入重金引入之后却发现，员工创造的价值不足以填补此项支出。

　　二是吊挂系统不好用。要熟练掌握吊挂系统，很考验专业度和配合度，一个环节出问题，整条流水线就会断掉。而且装好了位置不可能总是改动，很多工厂流水线编排和工人站位都不能适应，慢慢吊挂变成了最酷炫的摆设，有一种“假装智能转型”的气质，却没产生实际效益。

　　由此，硬件升级绝非智能化转型的充分条件。

　　04

　　“组织”是“生产”的关键

　　思考工厂转型升级，底层破局点在何处？如何正确地“组织”生产才是最需要关注的内容。

　　如果把智能硬件比作工厂的“肌肉手臂”，组织就相当于工厂的“大脑”。光练肌肉，大脑不进化，没什么益处。

　　讨论这个问题之前，先来看一下服装工厂的工作流程，一般可以分三步走：

　　第一步是拆解（裁片），就是把布料剪开，搞成一片一片的；

　　第二步是分配，要把这个订单分派到产线上，让工人按流程去做；

　　第三步是调整，比如一顶帽子是先贴logo，还是先把帽子的位置摆正？这个顺序是需要调整的。

　　总结一下，实施三步的原则是：把合适的人，放在合适的机器设备上操作，在规定时间里安排出最合理的工作顺序，快速、高质量地做完每一个制衣步骤。

　　也就是说，一个工厂的某条流水线要在最短的时间内提升产量和线平衡率，最关键的是解决合理编排工序、组织机器设备和人的问题。

　　现在的生产线是如何做这项组织工作的呢？

　　答案是“班组长”。班组长常常是一个超级熟练工，产线上的每个步骤和工艺都亲手做过，他依据个人经验来编排工序、组织生产，他就是整条产线的大脑，他的水平很大程度上决定了整条生产线的效率。

　　但就算是工艺娴熟的班组长，遇到从来没有做过的款式，也需要先按照经验编排工序，在产线上试试，看看到底是先缝扣子好，还是先缝装饰布料好。

　　在小单快反的要求之下，一条产线上要是同时出现10个新款式，班组长的组织速度必然变低，导致生产一件衣服的时间拉长。

　　升级产线“大脑”

　　如何帮助产线的“大脑”，也就是班组长，提高工作效率，是目前服装制造工厂智能转型的一个重要方向。

　　有的方案是工厂自行开发系统，在缝纫机上安装读取工序数据的设备，一道工序一个工人一台设备需要多长时间做完，一目了然。一旦出现多个小订单，班组长能够依据实时生产数据，组织安排各个小订单同时进行生产，速度更快、效率更高。

　　还有方案是让AI技术学习班组长的组织能力，构建智能的产线大脑，替代班组长。AI已经可以做到把不同的小订单拆解为三步，自动选择最合理的生产路径，安排工序、设备和工人进行生产。

　　目前来看，两种工厂升级方案，投入资金都较为合理。例如AI的部分，工厂只需要在每条产线上投入一个平板电脑，就可以实现智能化组织升级。

　　搭建协同平台

　　制衣工厂只是整个服装产业供应链中的一环，下游上新速度提高，单靠产业链中某个环节的单点升级自然不够。

　　服装产业中的各个主体正在基于自己擅长的方向，比拼产业协同平台的搭建速度，占据先机者就机会对产业链上下游进行通吃。

　　所谓协同平台，就是把上、中、下游全部拉到一个空间里。在这个空间，服装工厂、品牌方、销售端，甚至是C端买家之间能自由交换信息，一切都变得更透明、更快捷。

　　如此一来，销售端和品牌方能更清楚地了解C端的需求和反馈，需求决定产量，也能匹配到最合适的工厂；上游的信息数据也更加透明、真实，让原料和工艺变得可溯源、报价也更透明，最终指向由需求决定生产的C2M模式。

　　例如，汉帛国际推出的工业互联网平台哈勃云，不单帮助100人以下的中小工厂做生产线层面的智能改造，还在平台上接入了上游面料、辅料商，以及下游50多个设计工作室和超过200个独立设计师资源，帮助工厂解决订单、原料问题。

　　又如，致景科技旗下的纺织面料平台百布，不仅把全国30%的织布机接入平台，还和国内一半一级布料批发商建立合作关系，背靠普洛斯和利丰集团的服装生产、物流资源，串联上下游资源。

　　以大规模定制服装为主营业务的红领、雅戈尔等也释放出构建产业协同平台的意图。

　　巨头阿里巴巴也在尝试入局。据媒体报道，犀牛智造背靠淘宝的流量和数据，正在试图全面布局从面料、辅料到设计、生产的全链数字化协同平台。不过目前，犀牛制造仅能生产标准化程度较高的T恤和牛仔裤，尚未实现大量非标品款式的小批量生产。

　　05

　　全球服装产业中心面临“大考”

　　放眼全球，近年来服装制造不断向东南亚、非洲等地迁移，但中国仍然是全球服装产业的中心点。

　　相关数据显示，到2025年，全球服装市场规模将突破2万亿美金，其中中国占50%以上，仍将是未来全球***的服装出口商。

　　规模之外，中国也是全球种类最全、产业配置网络完整、国际市场份额占比***的服装大国。这种不可替代性在疫情期间被放大——全球服装产能从海外纷纷转移到中国。

　　然而，工业4.0时代对制造业提出了更高的要求，水平普遍较低的传统服装产业制造端正在经历转型“大考”，没有升级能力的低端制造终将面临被淘汰的结局。对于工厂而言，把握转型机遇、选对智能转型的路径至关重要。【OUE职业装·团服展】

来源：中服网

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